Aquí va una breve sinopsis del contenido de la sesión…

Las empresas operan cada vez más en escenarios globales, deslocalizados y en constantes cambios, con una creciente competencia, descenso de sus márgenes, etc. Por este motivo, aspectos como la innovación en la gestión o la mejora en la productividad son aspectos fundamentales para asegurar su buena marcha. Pero es en tiempos de incertidumbre económica como los actuales, en los que la investigación para la mejora de la eficiencia y la productividad de las empresas, independientemente de su dimensión, es una prioridad para garantizar su continuidad.

Los Sistemas y  Tecnologías de la Información (SI/TI) tienen un papel fundamental en este contexto. Dependerá de la capacidad que tenga la empresa para la gestión de su información, de la capacidad que tenga para extraer indicadores y reaccionar, etc. lo que la diferenciará de la competencia, le permitirá anticiparse a las necesidades de los clientes, etc. de forma rápida y eficiente.

La mejora de la gestión de la información en las empresas se traduce en un reto para la organización y, al mismo tiempo, en una oportunidad por los departamentos de SI/TI. Oportunidad en relación a la dirección corporativa, ya que su actividad se ha de alinear ahora más que nunca con la estrategia de negocio.

En este contexto, la contibución de la sesión es una propuesta en torno a cómo los SI/TI contribuyen a la mejora de la productividad, centrándonos en cómo las herramientas pueden ayudar formalizar y mejorar ciertos procesos dentro de las empresas y cómo esto, al margen del propio beneficio aportado por cada herramienta, implica una aportación de valor que la empresa puede capitalizar para mejorar sus operaciones.

En concreto, en la sesión hablamos de conceptos y herramientas de CRM (Customer Relationship Management), BPM (Business Process Management) y ERP (Enterprise Resource Planning), así como de los factores de éxito en su implantación, de la integración de todas ellas, etc. Finalmente, contamos con la presencia de un representante del plan PIMESTIC que nos habó de cómo la Administración contribuye a que las empresas puedan asumir sus retos tecnológicos para la mejora de su gestión.

Toda la información sobre la Jornada así como las presentaciones de las diferentes sesiones pueden encontrarse en la Web de la Jornada.

Así pues, como intangible valioso cuya ausencia puede afectar seriamente al rendimiento de los equipos de trabajo, vale la pena reflexionar unos momentos sobre algunos valores de la “felicidad” de las personas y los equipos.

Actitud: La felicidad personal empieza con una actitud positiva. Es decir, uno puede elegir incrementar su felicidad siendo optimista en la interpretación y explicación de las experiencias diarias.

Paciencia: La paciencia es una virtud, pero también una gran herramienta. Encontrar tiempo para hacer una pausa, reflexionar y pensar en una situación difícil, permite transformar respuestas potencialmente negativas en respuestas mesuradas. Aprender de las situaciones complicadas y positivar las respuestas puede ayudar a difuminar el stress de la situación, a potenciar la creatividad y a ser eficaz resolviendo problemas.

Gratitud: La felicidad puede contagiarse. Al tomarse tiempo para agradecer las contribuciones de los demás, le estamos diciendo que son importantes por sus acciones. Y cuando alguien se siente importante, su autoestima y bienestar emocional aumentan.

Como dice King, la felicidad personal es una combinación de actitud, liderazgo personal y saber asumir la responsabilidad de uno mismo, de sus acciones y de su trabajo. No se trata de una aceptación pasiva de lo que sucede alrededor, sino de un estilo de vida activo en el que uno mismo se desafía diariamente y se compromete en convertir su visión en una realidad, respetando a quienes le rodean.

Lo dicho, a ser felices y disfrutar trabajando!

El comienzo del juego no es demasiado complicado, pero a medida que crece la empresa, también se complicará la tarea del jugador, ya que aumentarán las necesidades tecnológicas y la presión para que todo funcione correctamente. Habrá que administrar con prudencia el presupuesto, la instalación de las tecnologías adecuadas, gestionar los recursos humanos y asegurarse de que tanto el Director de TI como el personal a su cargo reciben la formación adecuada. Si todo va bien, el negocio prosperará y la empresa abrirá una oficina mayor, donde será destinado el jugador.

El juego, disponible en 14 países y 12 idiomas, es gratuito y ha tenido cerca de un millón de visitas desde que fue presentado en noviembre del año pasado. Cuenta con más de 20.000 jugadores registrados, la mayoría de ellos profesionales y estudiantes del sector de las TIC. El juego muestra en tiempo real un ranking con los jugadores más destacados y las empresas virtuales más lucrativas.

Según Intel, lo que se pretende con el juego es crear una herramienta de capacitación y formación, que ofrezca una visión general de los problemas y necesidades de un departamento de tecnología … además de permitir pasar un rato entretenido, claro. Así pues, … a jugar …

En este post vamos a revisar la segunda perspectiva. Así pues, una posible manera que el CIO tiene para abordar el citado alineamiento es reflexionar al respecto de cómo la organización percibe al área de SI/TI. Algunas visiones típicas incluyen las siguientes:

• SI/TI es un agujero negro en el que se va una buena parte del gasto de la empresa.
• SI/TI es un área muy estructurada, incluso burocratizada, con la que es complicado entenderse y obtener lo que se les requiere.
• SI/TI es el área encargada de los ordenadores, las aplicaciones y que ejecuta proyectos. 
• SI/TI proporciona asistencia a los usuarios. 
• SI/TI es el área encargada de proporcionar servicios de tecnología e información para el soporte de los procesos de negocio del resto de las áreas de la organización.

Sin duda, esta última perspectiva es la más atractiva y beneficiosa para la organización, pero también lo es para el CIO y el área de SI/TI en general. Es más, el alineamiento con esta perspectiva dotará al área de SI/TI de más peso en la organización, de mayor presupuesto, etc. Por el contrario, las otras perspectivas son parciales y revelan una falta de enfoque común, lo que dificultará que el CIO pueda establecer un diálogo en el nivel apropiado con la dirección de la organización y, por ende, con los usuarios (sus clientes).

Así pues, si SI/TI adquiere la consideración de “conjunto de servicios al negocio”, el gasto en SI/TI tendrá una correspondencia con las funciones de negocio en las que la organización prefiera invertir, tornándose a su vez en una inversión. Cuando el área de SI/TI se alinea en torno a estos servicios, las aplicaciones redundantes, la superposición de proyectos, etc. se hacen más evidentes y las desviaciones pueden corregirse antes. Con ello se supera el clásico enfrentamiento SI/TI-negocio transformándose en una discusión de mayor nivel de madurez alrededor de los niveles de servicio, la optimización de costes, etc. 

Un elemento que puede facilitar este alineamiento es la construcción de un catálogo de servicios como fuente de información única y precisa para los usuarios sobre los servicios proporcionados, incluyendo los niveles de servicio que pueden esperarse. Cada servicio al negocio irá acompañado por la infraestructura y los servicios de SI/TI necesarios para su funcionamiento, así como los costes asociados, las capacidades requeridas, etc. Adicionalmente, esto debería complementarse (entre otras) con la figura del gestor del servicio, sobre el que recaerá la responsabilidad de garantizar que los SI/TI permitan satisfacer las expectativas de los usuarios para cada servicio de negocio concreto. 

Obviamente, este tipo de planteamientos suena bien, pero de todos es sabido lo complicado que puede ser llevarlos a la práctica, especialmente porque en muchas organizaciones, el área de SI/TI está demasiado centrada en la tecnología y no lo suficientemente en el negocio que debe sustentar. La aparición de ITIL puede ayudar en este sentido, pero a menudo su adopción se centra en la estabilización de los procesos de soporte al servicio, algo que siempre da quebraderos de cabeza al CIO por la presión que supone sobre el personal. En cambio, se suele reparar menos atención en la construcción del catálogo para dichos servicios, o en si los servicios son realmente los que el negocio precisa, o si están demasiado dirigidos por el aspecto tecnológico de los mismos, etc.

A este respecto en ITIL v2 el concepto de catálogo de servicios ya está presente como parte de las responsabilidades del proceso de gestión de niveles de servicio. Pero es en ITIL v3 donde se proporciona una perspectiva más amplia en este ámbito, incorporando además el concepto de cartera de servicios como núcleo central de la fase de estrategia del servicio, acompañado de los procesos de gestión de demanda de servicios y la gestión financiera. En este nuevo paradigma, el ciclo de vida de los servicios se inicia bajo el amparo de la perspectiva del negocio, es decir, de las demandas de servicios de SI/TI que éste tiene. Y el servicio se concibe teniendo en cuenta los recursos necesarios para ponerlo en práctica, los costes, el ROI, etc.

A la vista de lo anterior, queda claro que los servicios son para el negocio y que cualquier intento de presentarlos desde un punto de vista técnico no será bien recibido por la organización. Por el contrario, si el trabajo en la fase de estrategia (y posterior diseño) del servicio se hace correctamente, implicando a los diversos actores interesados de la organización y no sólo al área de SI/TI, los servicios que acaben formando parte del catálogo estarán mucho más alineados con el negocio en todos los sentidos.

Así pues, el CIO, como responsable del área de SI/TI, tiene en la elaboración de la cartera y el catálogo de servicios un arma muy valiosa para acercar el área de SI/TI tanto como sea posible al negocio, mejorar así su posicionamiento en la organización y, en última instancia, perseguir el tan manido alineamiento estratégico.

Esta figura recibe diferentes nombres, pero podemos denominarla genéricamente Director de SI/TI. Recientemente, se está popularizando cada vez más la denominación en inglés, CIO o Chief Information Oficier, si bien hay quien opina que esta denomiación no se corresponde con las funciones que esta figura adquiere en nuestro entorno.

Así, el Director de SI/TI es el responsable de interpretar las necesidades en sistemas de información de la organización, de planificar las soluciones que permiten resolverlas, de adecuar la planificación de su implantación a sus posibilidades organizativas, y de coordinar y supervisar las tareas que suponen la planificación e implantación.

Pero la función va más allá, para incluir la gestión de los recursos (físicos, lógicos y humanos) que posibilitan la gestión mecanizada de los SI/TI de la organización (desde los datos, las aplicaciones, las infraestructuras de explotación y las de telecomunicaciones) con criterios de calidad que garanticen razonablemente su uso (disponibilidad, fiabilidad, seguridad, continuidad, etc.), así como criterios de gestión de recursos (eficiencia, control del gasto, gestión de las inversiones, gestión de la arquitectura tecnológica, gestión de recursos humanos), etc.

Las responsabilidades del Director de SI/TI son muy diferentes según los tipos de organización y las estrategias que siguen, pero es indudable que su papel ha ido tomando un protagonismo creciente a la hora de participar en el apoyo a la dirección general de las empresas.

Nadie discute el papel estratégico de la tecnología dentro de las organizaciones tanto en la mejora de la productividad interna como en la propia generación de valor para el cliente. Sin embargo, la gestión de la misma dentro de las organizaciones ha estado siempre impregnada de la problemática del día a día, lo que la dotaba de un aura de artesanía y de gestión de lo excepcional (incidencias, incidentes de seguridad, …) que la hacía poco estructurada y predecible.

Como ya hemos comentado otras veces, existen hoy día herramientas de gestión suficientes y contrastadas a nivel internacional capaces de gestionar adecuadamente las TIC dentro de las organizaciones, de establecer canales formales de comunicación con la Dirección, de predecir los resultados y estructurar las actividades de los departamentos de Sistemas y Tecnologías de la Información. En este sentido, estándares como ITIL o COBIT son de gran utilidad a la hora de organizar los procesos internos y tener en cuenta múltiples aspectos de la gestión que a menudo se descuidan.

La sesión empezó con un intento de clase magistral (“IT-Governance: estrategia, gestión y medida”) a cargo de Antoni Bosch, Director del Institute of Audit & IT-Governance (IAITG) y anterior presidente de ISACA-Barcelona. Digo “intento” porque al tratar de vincular entre sí diversos modelos formales de estrategia, gestión y control, el tema se hizo muy denso (ya lo es por sí solo) para el tipo de audiencia y el poco tiempo disponible.

Afortunadamente para la mayoría presente, le siguió Antonio Valle, Editor de GobiernoTIC.es, que en su ponencia “De la estrategia a la práctica: modelos de gestión” llevó las cosas a un mundo más terrenal y práctico, intentado clarificar conceptos esenciales, como la diferencia entre “gobierno” y “gestión”, o la confusión en la que se mueve el sector a la hora de definir qué es IT-Governance y cómo algunos proveedores aprovechan este hecho para vender.

Seguidamente, Miguel González Simancas, de Telefónica Soluciones, explicó la experiencia de esta división de Telefónica en la implantación de la norma UNE-ISO/IEC 20.000, que como sabemos es lo más cercano a ITIL desde el punto de vista de las certificaciones ISO. Sólo 5 compañías en España disponen actualmente de esta certificación, y Telefónica, como pionera, la está implantando progresivamente en todas las áreas de su organización.

Finalmente, y de manera muy breve, Lluis Vera, Socio Director de TB-Security, presentó un caso práctico de aplicación de los postulados de IT-Governance en la gestión de servicios de seguridad.

La complejidad inherente a las TIC, unida a la desconfianza generada en los clientes por malas experiencias vividas, hace que enfrentarse a un nuevo proyecto informático resulte complejo y exija cautela. La sesión, moderada por Antoni Rodríguez, decano del Col·legi Oficial d’Enginyeria en Informàtica de Catalunya (COEIC), intentaba discutir sobre cuestiones para las que no hay respuestas inmediatas, cómo:

• ¿Qué aspectos he de tener en cuenta?
• ¿Elijo a un proveedor grande o pequeño?
• ¿Me estarán engañando?

En primer lugar, Antoni Cortés, coautor del “Libro blanco de la consultoría” bajo encargo de la Asociación Española de Consultoría (AEC), ha presentado parte de las conclusiones del estudio que da origen al libro, centrándose especialmente en las fases previas a un proyecto: la pre-venta (o pre-compra), la definición de especificaciones y la selección del proveedor.

Seguidamente Josué Sallent, Director General de Sociedad de la Información de la Secretaria de Telecomunicacions i Societat de la Informació – Generalitat de Catalunya, ha presentado las actuaciones de la Administración mediante el Plan PIMESTIC.CAT, en el ámbito de la generación de cultura tecnológica y orientación a las empresas en la selección de las tecnologías que las hagan más competitivas y aporten mejoras, lo que a su vez actúa como generador de demanda para vertebrar el sector TIC en el territorio.

Más brevemente, Xavier Jové, Director del Servicio de Innovación y Promoción de Servicios de la Cambra de Comerç de Barcelona, ha presentado el enfoque que están transmitiendo a sus asociados al respecto de cómo enfrentarse al problema. Fundamentalmente, los proyectos con proveedores deben servir para mejorar la empresa, pero para ello es fundamental que ésta tenga claro qué necesita y que ello se alinee con el plan estratégico.

Finalmente, Eduard Elias, Miembro de la Junta del COEIC y experto perito informático, ha resumido algunas de las causas que llevan un proyecto al fracaso y que a menudo acaban en un litigio.

En cuanto a otros puestos de trabajo analizados en el estudio, como los profesionales de las tecnologías de la información con experiencia, Suiza es también el primero de la lista, por delante de Bélgica, Alemania y Dinamarca.

Del estudio se deduce también que el impacto del outsourcing en las tecnologías de la información ha supuesto que los puestos de menor nivel estén siendo trasladados a países donde la mano de obra es más barata, mientras que los puestos que permanecen en Europa y Estados Unidos son menores en número, pero más demandados y con un perfil más complejo, por lo que los trabajadores reciben salarios más altos.

Otra de las conclusiones del estudio es que la relación entre experiencia/habilidades y la retribución también es diferente según los países. Por ejemplo, en países como Indonesia, India, Brasil, Chile o Vietnam, existe una diferencia enorme entre los puestos con más y menos experiencia. En cambio, en Estados Unidos y en la mayoría de los países europeos, el salario se incrementa de manera proporcional a medida que se tiene más experiencia.