TATAKI

Desde hace un tiempo asistimos a un debate recurrente al respecto de qué papel deben jugar los SI/TI en una organización, de cuál ha de ser el rol del CIO, del alineamiento de los SI/TI con el negocio, etc. Lejos de converger en un punto de vista único y cerrar el debate con conclusiones consensuadas, el tema sigue en boga ya que, cuando menos, éste puede abordarse desde dos perspectivas bien diferentes que no siempre están en sintonía: la de la propia organización (dirección, usuarios, …) y la del área de SI/TI.

En este post vamos a revisar la segunda perspectiva. Así pues, una posible manera que el CIO tiene para abordar el citado alineamiento es reflexionar al respecto de cómo la organización percibe al área de SI/TI. Algunas visiones típicas incluyen las siguientes:

• SI/TI es un agujero negro en el que se va una buena parte del gasto de la empresa.
• SI/TI es un área muy estructurada, incluso burocratizada, con la que es complicado entenderse y obtener lo que se les requiere.
• SI/TI es el área encargada de los ordenadores, las aplicaciones y que ejecuta proyectos. 
• SI/TI proporciona asistencia a los usuarios. 
• SI/TI es el área encargada de proporcionar servicios de tecnología e información para el soporte de los procesos de negocio del resto de las áreas de la organización.

Sin duda, esta última perspectiva es la más atractiva y beneficiosa para la organización, pero también lo es para el CIO y el área de SI/TI en general. Es más, el alineamiento con esta perspectiva dotará al área de SI/TI de más peso en la organización, de mayor presupuesto, etc. Por el contrario, las otras perspectivas son parciales y revelan una falta de enfoque común, lo que dificultará que el CIO pueda establecer un diálogo en el nivel apropiado con la dirección de la organización y, por ende, con los usuarios (sus clientes).

Así pues, si SI/TI adquiere la consideración de “conjunto de servicios al negocio”, el gasto en SI/TI tendrá una correspondencia con las funciones de negocio en las que la organización prefiera invertir, tornándose a su vez en una inversión. Cuando el área de SI/TI se alinea en torno a estos servicios, las aplicaciones redundantes, la superposición de proyectos, etc. se hacen más evidentes y las desviaciones pueden corregirse antes. Con ello se supera el clásico enfrentamiento SI/TI-negocio transformándose en una discusión de mayor nivel de madurez alrededor de los niveles de servicio, la optimización de costes, etc. 

Un elemento que puede facilitar este alineamiento es la construcción de un catálogo de servicios como fuente de información única y precisa para los usuarios sobre los servicios proporcionados, incluyendo los niveles de servicio que pueden esperarse. Cada servicio al negocio irá acompañado por la infraestructura y los servicios de SI/TI necesarios para su funcionamiento, así como los costes asociados, las capacidades requeridas, etc. Adicionalmente, esto debería complementarse (entre otras) con la figura del gestor del servicio, sobre el que recaerá la responsabilidad de garantizar que los SI/TI permitan satisfacer las expectativas de los usuarios para cada servicio de negocio concreto. 

Obviamente, este tipo de planteamientos suena bien, pero de todos es sabido lo complicado que puede ser llevarlos a la práctica, especialmente porque en muchas organizaciones, el área de SI/TI está demasiado centrada en la tecnología y no lo suficientemente en el negocio que debe sustentar. La aparición de ITIL puede ayudar en este sentido, pero a menudo su adopción se centra en la estabilización de los procesos de soporte al servicio, algo que siempre da quebraderos de cabeza al CIO por la presión que supone sobre el personal. En cambio, se suele reparar menos atención en la construcción del catálogo para dichos servicios, o en si los servicios son realmente los que el negocio precisa, o si están demasiado dirigidos por el aspecto tecnológico de los mismos, etc.

A este respecto en ITIL v2 el concepto de catálogo de servicios ya está presente como parte de las responsabilidades del proceso de gestión de niveles de servicio. Pero es en ITIL v3 donde se proporciona una perspectiva más amplia en este ámbito, incorporando además el concepto de cartera de servicios como núcleo central de la fase de estrategia del servicio, acompañado de los procesos de gestión de demanda de servicios y la gestión financiera. En este nuevo paradigma, el ciclo de vida de los servicios se inicia bajo el amparo de la perspectiva del negocio, es decir, de las demandas de servicios de SI/TI que éste tiene. Y el servicio se concibe teniendo en cuenta los recursos necesarios para ponerlo en práctica, los costes, el ROI, etc.

A la vista de lo anterior, queda claro que los servicios son para el negocio y que cualquier intento de presentarlos desde un punto de vista técnico no será bien recibido por la organización. Por el contrario, si el trabajo en la fase de estrategia (y posterior diseño) del servicio se hace correctamente, implicando a los diversos actores interesados de la organización y no sólo al área de SI/TI, los servicios que acaben formando parte del catálogo estarán mucho más alineados con el negocio en todos los sentidos.

Así pues, el CIO, como responsable del área de SI/TI, tiene en la elaboración de la cartera y el catálogo de servicios un arma muy valiosa para acercar el área de SI/TI tanto como sea posible al negocio, mejorar así su posicionamiento en la organización y, en última instancia, perseguir el tan manido alineamiento estratégico.