TATAKI

Ayer se celebró el acto “El nou rol del Director/a de Sistemes: de tecnòleg a manager” en CaixaForum. El acto fue organizado por la Fundación Barcelona Digital (FBD) y la Comisión OSI del Col·legi d’Economistes de Catalunya y de la Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció (ACCID). En el acto se debatieron cuestiones muy relevantes cómo:

• ¿Qué nuevas capacidades y competencias se piden a la Dirección de Sistemas?
• ¿Qué nuevos retos afrontan los departamentos de TI en las empresas?
• ¿Qué rol juegan los directores de sistemas en la estrategia empresarial y la gestión de la innovación?
• ¿Qué hay que hacer para superar el elevado número de fracasos en los proyectos tecnológicos?
• ¿Cómo convertir la tecnología y los proveedores en competitividad diferencial?
• ¿Qué relación y cooperación hace falta gestionar con los otros departamentos de la empresa?

El Sr. Xavier Verge, Subdirector de Ordenación Académica de la Escuela Universitaria de Informática de Sabadell (UAB), nos ofreció la visión del mundo universitario. La visión empresarial fue representada por el Sr. Miquel Miró, Director de Organización y Sistemas de Información de Miguel Torres, y el Sr. Ricardo Cortés, Director de Informática de CRC Obras y Servicios (Grupo Cirís Infraestructuras). La visión de consultoría estratégica y de sistemas nos la ofrecieron el Sr. Ramón Bosch, Small & Midmarket Business Territory Services & Solution Leader de IBM, y el Sr. Lluis Girbau, Director de Innovación de T-Systems.
El acto tuvo una gran afluencia de público y el debate final fue muy animado. Algunas de las conclusiones del debate giraron en torno a los temas siguientes.

Es preciso que los directores de TI reciban formación en aspectos no tecnológicos de las TIC. El nuevo director debe disponer de mayor capacidad de análisis para no caer en manos de proveedores desaprensivos que se aprovechan de un mundo tan cambiante como el de las TIC.  No es preciso ser un gran técnico, pero sí conocer el terreno. No es preciso ser un gran gestor, pero sí conocer las herramientas apropiadas, fomentar las aptitudes, etc.

Ello debe ir aparejado al hecho de que el director debe ganar tiempo de sus quehaceres diarios, aprendiendo a externalizar aspectos que no aportan un valor claro o que difícilmente justificables internamente. El tiempo ganado permitirá generar nuevos proyectos.

Todo este trabajo debe hacerse desde dentro, desde el propio departamento de TI, a menudo luchando con intereses y directores de otras áreas. Un forma objetiva de mejorar es identificar aquellos proyectos que aporten un ROI claro, por ejemplo, lo que seguro es bien entendido por la dirección.

Si la tecnología no es “core business” de la empresa, entonces el departamento de TI, encabezado por su director, deben postularse como facilitadores. Puesto que la innovación en procesos internos de la empresa siempre se sustenta en los Sistemas de Información, TI debe ser un líder natural porque su transversalidad implica el conocimiento de toda área de la empresa. En este sentido, las técnicas de BPM podrían representar un nuevo paradigma unificador de la gestión de la empresa y los sistemas de información, y por lo tanto, aparecer como parte de la base formativa y de liderazgo de los nuevos directores de TI.

Por otra parte debemos estar abiertos a la multifuncionalidad de los equipos, algo que ya proponen los modelos de empresa red, pero dentro de nuestra propia organización. Debe asumirse que los proyectos no son nunca de un solo departamento, o sólo de TI, sino que lo más frecuente es que afecten a varios de ellos.

Finalmente, el director de TI aparee como un permanente “gestor de la contradicción”, entre la dualidad Disponibilidad vs. Cambio e innovación. En este sentido, ITIL, y otros marcos de trabajo similares, se presentan como herramientas de futuro para la mejora de la gestión del día a día y así ganar el tiempo necesario para buscar la excelencia.